Apprécier et soutenir nos membres

La Laurentienne s’évertuera à devenir un employeur de confiance qui valorise, habilite et perfectionne ses employés.

Cette orientation stratégique s’inspire des perspectives suivantes, ressorties du processus de consultation et de recherche :

• Il est nécessaire de mieux cultiver pour le corps professoral dévoué et enthousiaste un milieu de travail propice à l’apprentissage et au soutien en lui fournissant les ressources et l’appui dont il a besoin pour transformer l’Université vers de nouveaux sommets de connexion, d’innovation et d’impact. Il est nécessaire d’améliorer la communication et la collaboration à l’interne afin d’éliminer le travail en vase clos et de favoriser un milieu de collaboration interdépartementale, interfacultaire et interdisciplinaire dans les études afin de distinguer la Laurentienne de ses concurrents.
   
• Faire de la Laurentienne un employeur de choix pour le corps professoral et le personnel dans un marché concurrentiel local, régional, national et mondial.

Afin de favoriser la connexion, l’innovation et l’impact pour ses membres, la Laurentienne s’engage à :

Favoriser une culture d’équipe favorable et inclusive

• Apprécier l’excellence de nos membres : Améliorer les initiatives de l’Université pour reconnaître et célébrer l’excellence en matière d’enseignement, de recherche et d’engagement communautaire parmi le corps professoral, le personnel, la population étudiante et l’administration.
• Assurer des communications proactives et stratégiques : Élaborer un plan institutionnel annuel de communication stratégique et de consultation des parties prenantes internes et externes afin d’améliorer la qualité et la portée en vue de créer des liens.
• Établir des relations internes : Investir dans des programmes et activités de formation continue et d’échange de connaissances afin de renforcer les relations à l’intérieur et entre les unités, l’alignement de stratégies, la compréhension et les compétences triculturelles de l’ensemble du personnel, du corps professoral et de l’administration, y compris en réunissant la communauté universitaire pour examiner l’avancement du Plan stratégique et partager/aligner les initiatives prioritaires à venir.

Veiller au perfectionnement de nos membres

• Adopter une approche axée sur les talents pour le perfectionnement de nos membres : Concevoir un modèle de gestion des talents qui intègre des politiques, programmes et processus pour élaborer, engager et retenir stratégiquement les talents du corps professoral et du personnel tout au long de leur carrière (du recrutement à la relève).
• Renforcer la compétitivité dans le recrutement de talents : Examiner stratégiquement l’alignement des politiques, processus et structures de rémunération et de motivation des ressources humaines et des talents de l’UL sur son mandat bilingue et triculturel et sur la nécessité d’attirer, de recruter et de retenir de manière concurrentielle une main-d’œuvre équitable, inclusive et de haute qualité.

Appuyer les dirigeants dans l’opération et la pérennisation de la transformation

• Transformation opérationnelle : Donner la priorité à la mise en œuvre du Plan de transformation opérationnelle et à la production de rapports annuels sur les progrès accomplis et élaborer un plan d’amélioration continue pour aider les dirigeants et le personnel à maintenir et à améliorer les avantages de la transformation au fil du temps.

Encourager l’excellence dans la gouvernance universitaire

• Amélioration du bicaméralisme : Le Conseil des gouverneurs et le Sénat établiront un bicaméralisme amélioré qui permettra de faire circuler l’information entre les instances, réaffirmera que le Conseil est l’instance de gouvernance responsable des résultats financiers et opérationnels et que le Sénat est l’instance de gouvernance responsable des politiques, des règlements et des normes des programmes d’études.
• Exécution du Plan stratégique : Le Conseil des gouverneurs et le Sénat feront de la supervision de l’exécution du Plan stratégique un point central de leurs délibérations.

• Objectif 13 Mettre en valeur l’excellence en recherche
• Objectif 14 Développer des programmes et du soutien pour les groupes dignes d’équité
• Objectif 15 Renforcer les compétences en recherche et la croissance professionnelle

• Objectif 13 Mettre en valeur l’excellence en recherche
• Objectif 14 Développer des programmes et du soutien pour les groupes dignes d’équité
• Objectif 15 Renforcer les compétences en recherche et la croissance professionnelle

L’année civile 2025 a marqué une période d’élan important pour le programme de transformation de l’Université Laurentienne. Passant de la planification à l’exécution, l’Université a modernisé avec succès des politiques clés, des processus administratifs et des technologies de base.

Souplesse des paiements : Le lancement de l’option de paiement des droits de scolarité par carte de crédit a connu un succès immédiat, avec plus de 900 paiements traités au cours du premier trimestre universitaire. 

Inscription accessible aux microcertifications : Le lancement du portail d’inscription instantanée pour les microcertifications et les programmes sans crédit a permis d’élargir la période d’inscription et d’alléger le fardeau administratif, favorisant directement une hausse des inscriptions.

Modernisation de la carte étudiante : Une mise à niveau majeure du système de CarteBlanche a été complétée, apportant des fonctionnalités numériques qui permettent aux étudiants de gérer leurs fonds sur l’application 360U et d’utiliser leur carte pour effectuer des paiements dans tous les services alimentaires du campus.

Politique et gouvernance : Renforcement de l’environnement de contrôle financier par l’élaboration de la Politique touchant l’autorisation de signer et la réalisation d’examens structurels complets, jetant ainsi les bases d’un cadre de gouvernance modernisé qui garantit une surveillance rigoureuse et l’intégrité opérationnelle.

Attraction de talents : Lancement d’une stratégie complète d’attraction de talents mettant en valeur le mandat triculturel de l’Université Laurentienne et sa marque unique du Nord, comprenant du matériel de recrutement numérique et physique remanié, dont la page Web des carrières sur laurentienne.ca.

Intégration des données : Mise en œuvre réussie d’un logiciel d’intégration de données, créant une «autoroute de l’information» pour permettre un flux de données sans accroc entre les applications des secteurs de l’administration et de l’enseignement.

La vente d’actifs immobiliers à la province de l’Ontario a été conclue le 28 août 2025, une étape cruciale et nécessaire à la mise en œuvre du Plan d’arrangements négocié avec les créanciers et à la sortie du processus de la LACC.

Comme indiqué dans le Plan d’arrangements, la liste des actifs immobiliers comprend ce qui suit :

• Résidence Est
• Bâtiment de l’École de médecine du Nord de l’Ontario et des
  sciences de la santé
• Édifice des services de sécurité et d’entretien avec les parcs de
  stationnement 2 et 3
• Parc de stationnement 15 (le «Pit»), à l’exclusion de
  l’emplacement du Cairn des excuses
• Centre Willet-Miller-Green (terrain seulement) et terrains
  adjacents vacants
• Terrains institutionnels supplémentaires (adjacents à l’Université
  de l’EMNO – chemin South Bay)
• Centre pour la vitalité des lacs Vale et bâtiment du bassin
  hydrologique (vente déjà conclue)

Une entente de location de trois propriétés avec la Province a également été finalisée. Cela permet à l’Université Laurentienne de continuer à bénéficier de ces installations et de maintenir sa stabilité financière grâce à la certitude des coûts futurs. Aucun changement n’est prévu quant à l’utilisation de ces installations par notre communauté.